Максим Дробушевский: "Стратегическая цель Сбербанка - стать одной из лучших финансовых компаний в мире" (видео)

Дробушевский Максим Викторович - заместитель председателя Восточно-Сибирского банка Сбербанка России

Михаил Варыгин: Пресс-центр sibnovosti.ru. Меня зовут Михаил Варыгин. С удовольствием приветствую в наших стенах очередного гостя. На сей раз это заместитель председателя Восточно-Сибирского банка Сбербанка России Максим Викторович Дробушевский. Ну, а тема нашего сегодняшнего разговора навеяна недавней интернет-конференцией, которая называлась «Сбербанка – банк перемен и изменений». Понятное дело, что внешние изменения, которые видит ваш клиент, не могут быть без изменений внутренних. Так вот Максим Викторович сегодня расскажет о том, какие именно изменения происходят внутри банка. Простому человеку узнать о них не предоставляется возможным, но сегодня занавес будет приоткрыт.

Максим Дробушевский: Мы с удовольствием приоткроем занавес происходящих перемен и то, что произойдет внутри нашей организации, безусловно, скажется и на наших клиентах, на наших партнерах. Ну, первое, наверно, - Сбербанк действительно широко шагнул вперед на встречу своей стратегической цели, а именно: построить одну из лучших финансовых компаний в мире. Мы меняемся вместе со страной, вместе с людьми. Мы становимся глобальным инновационным брендом. И мы становимся не просто банком, а банком высокотехнологическим. Даже не банком, а сервисной компанией, оказывающей финансовые услуги. Это то, чего мы хотим достичь. Мы хотим развиваться не только в ногу со временем, а опережая это самое время, опережая ожидания наших партнеров и клиентов и предвосхищая их. И все вышеперечисленное – эти широкие шаги на встречу высоким технологиям, новым методом – невозможны без высокого профессионализма сотрудников и ощущения ими счастья, гармонии, в чем мы хотим максимально содействовать. Поэтому, можно сказать, мы взяли вектор изменения отношения даже к нашим сотрудникам. Все очень просто: сам сотрудник будет относится к клиентам, к коллегам и к тем, с кем он будет непосредственно общаться и взаимодействовать, ровно так, как к нему будет относиться сама организация. То есть мы как работодатели должны расценивать наших сотрудников не просто как сотрудников и подчиненных, а как внутренних клиентов. То есть такое понятие как внутренний клиент , где тоже закладываются определенный принципы взаимодействия, определенные правила, определенные обязательства. Но если мы только так будем относиться к внутреннему клиенту, то и к внешнему наши сотрудники будут относиться с тем же самым позитивом, тем же самым пониманием и восприятием их нужд и потребностей. Здесь хотелось бы немножко еще сказать про недавние исследования одних людей, которые измеряли групповое IQ и пытались выявить взаимоотношение, насколько группа более продуктивна в решении задач, если в ней разного рода люди. И вот они попытались включить в эту группу людей с высоким IQ, низким IQ и попытались изучить ту самую динамику – что произошло? Как и отчего зависит групповое IQ? Так вот в итоге – групповое IQ абсолютно не зависит от IQ каждого включенного туда человека, а зависит от той командной работы, которая есть. И Они выявили такой принцип как сопереживание к своему коллеге, то есть возможность ему быть услышанным, высказаться. И тогда группа приходила к лучшим решениям сложных задач, нежели группа, в которой был какой-то мегачеловек с глобальным показателем IQ . Тем самым мы в какой-то мере очень близки в стремлении сделать нечто аналогичное. Чтобы наша энергия была не просто суммой наших талантов, возможностей и способностей, а весь энергетический эффект от того, что мы сделали это групповой динамикой, и сотрудники будут готовы это выразить. Именно так мы стараемся сейчас выстраивать взаимоотношения с сотрудниками. И делая разного рода, в том числе развивающие, мероприятия внутренние. У нас даже для этого уже есть свое определение, то есть некий зонтичный бренд образовался – событие нового формата. То есть то, чего никогда не было. Мы тоже понимаем, что, если мы хотим сделать то, чего никогда мы не достигали, как в работе с клиентами, так и во взаимоотношениях с сотрудниками, мы должны делать то, чего никогда не делали. Только в этом случае мы можем добиться тех результатов, которых еще не добивались. Нам предстоит добиться очень многого, потому что построить одну из лучших финансовых компаний – это очень тяжело. Просто лучшее – тяжело, а в мире-то тем более. При этом прекрасно понимаем, какой этап нам нужно пройти от того, что было, и шагнуть вперед быстро, динамично и очень широко.

Михаил Варыгин: У меня вопрос сразу есть. Не так давно, когда мы тут интервьюировали одного нашего гостя, он сказал простую формулу: я хочу вырастить лучший урожай, поэтому я консультируюсь у лучшего агронома мира. Вы хотите построить лучшую компанию финансовую – вы с лучшими экономистами консультируетесь? И в каком смысле происходят изменения?

Максим Дробушевский: Ну, на самом деле, лучшая компания – это не лучший урожай. Лучшую компанию можно построить только с лучшими сотрудниками. Да, безусловно, чтобы сделать наших сотрудников лучшими, мы, в том числе, ведем диалог с тем самым передовым и лучшим, чем мы на данный момент обладаем. Если мы говорим о развитии персонала и его обучении, то это, безусловно, самые лучшие тренеры-преподаватели, которые нам доступны. Соответственно, технологии, которые мы используем, - тоже самые лучшие, самые передовые. Только так. Консультироваться в нашем случае – недостаточно. Мы хотим, чтобы наши сотрудники сами были проводниками и генераторами тех изменений к лучшему, которые происходят. Потому что простое копирование технологий – не дает результата. Это как некая акция: сегодня сделал – хорошо. Чтобы еще раз сделать, - надо еще раз обратиться. Наша задача, чтобы перемены были постоянными, и они сами продуцировались сотрудниками. Они видели те проблемы, их поднимали и их решали, при этом, безусловно, слушая то, что нам говорят клиенты. Голос клиента здесь приобретает колоссальную роль. Научить людей слушать голос клиент, не отмахиваться от него, как от назойливого раздражителя, - этому, в том числе, посвящены те перемены в сотрудниках, которые мы вершим, стараемся делать.

Михаил Варыгин: Ну, вот голос клиента на интернет-конференции, которая прошла, был услышан. Причем честь и хвала, конечно, что даже самые острые вопросы не оставили без внимания, то есть каждый вопрос получил свой ответ. Теперь другой момент: как с полученной информацией быть?

Максим Дробушевский: Да, безусловно, мы не боимся этих вопросов – это как раз тот самый индикатор, который помогает нам быть лучше. Если есть вопрос, значит, есть проблема. Эту проблему надо не обходить, а ее надо брать и решать, потому что обход проблем, какие-то заплаточные решения или даже рассмотрение индивидуального случая без придания ему конкретного решения – не позволит нам быть лучше. Есть сигнал – мы стараемся сделать так, чтобы его разбирали на каком-то конкретном примере, и дальше мы поступаем только согласно тем изменениям, которые внесли в наше взаимодействие, процесс, диалог и т.д. Чтобы мы постоянно накапливались, потому что информация – это информация. Нам важны знания. Знания – это переработанная информация с тем опытом, который они несут. Поэтому, во-первых, мы учимся и стараемся данные, которые мы имеем, перерабатывать в информацию, а информацию перерабатывать в знания, которыми мы питаемся. И именно за счет этих знаний мы и развиваемся.

Михаил Варыгин: Ну, прежде чем мы продолжим, у меня вопрос насчет масштабности. Я так понимаю, эти изменения касаются не только Красноярского края? Это касается Сбербанка по всей России, так?

Максим Дробушевский: Да, безусловно. Мы здесь просто проводники тех перемен, которые заданы нам нашей головной организацией – Сбербанком России. И мы здесь на своей территории внедряем эти самые изменения. Я в самом начале говорил, что именно Сбербанк у нас становится высокотехнологическим, многофункциональным банком, то есть сервисной компанией. Это общий посыл наших всех перемен. Мы здесь на месте в рамках этого направления делаем только то, что это раскрывает. То есть что делает нас лучше, высокотехнологичнее, более клиентированным, что делает нас самой сервисной компанией, которую наши клиенты ожидают от нас увидеть.

Михаил Варыгин: Понятно. Ну, возвращаемся к внутренним мероприятиям.

Максим Дробушевский: Безусловно, как я уже говорил, нельзя добиться тех результатов, если делать все одно и то же. Поэтому мы и для себя поставили ряд задач и провели под это дело ряд мероприятий, которые бы максимально способствовали как раз развитию этого внутреннего потенциала сотрудников, раскрытию их способностей, получению ими передовых знаний, навыков, где-то, если хотите, талантов. Потому что талант – это понятие не только к творчеству относится, но и к работе. Это очень значимо для нас, т.к. мы делаем то, чего никогда не делали. Не в российской практике, не в мировой – ни один банк так быстро не менялся. Поэтому мы являемся беспрецедентным примером для мира – за такие сроки так измениться. Тот динамизм, который у нас есть – перемены - внешние консультанты и рынок это отмечают и реагируют на стоимость акций. И внешние консультанты отмечают, что Сбербанк, конечно, взял большой темп этих перемен и наша зада, естественно, здесь на территории – тому темпу придать, возможно, еще большее ускорение или, по крайней мере, не отставать.

Михаил Варыгин: Ну, ведь самое главное – до конечного потребителя донести об этих изменениях: рассказать и показать.

Максим Дробушевский: Да! Безусловно, мы работаем для того, чтобы наши клиенты были удовлетворены нашим сервисом. И наша задача – быть надежным помощником и другом в решении финансовых вопросов, с которыми люди сталкиваются в течение всей своей жизни, поэтому мы должны быть надежным помощником и другом для своих сотрудников – если со стороны администрации это рассматривать. Только так мы можем это сделать по отношению к клиентам. Именно этому и были посвящены ряд наших событий. И вот буквально в октябре у нас было достаточно серьезное знаковое многодневное мероприятие. Называлось оно – «Форум драйверов перемен». Такое достаточно динамичное название и в нем закодирована вся та суть, идея, которую мы туда заложили – это форум, т.е. это не монолог и даже не диалог, это множество голосов, это то самое групповое IQ, которое мы хотели создать, повысить, о котором чуть выше уже говорил. Драйверы – это тоже понятно. Это те люди, которые способны, склонны и имеют жажду к этим самым переменам. Ну, и перемены – это та красная линия, которая сейчас проходит через всю деятельность нашего банка. Поэтому это еще послужило возможностью нам сформировать, задать и сконфигурировать само движение людей, которые склонны делать эти самые перемены, между которыми были сняты определенные барьеры. Потому что это были и руководители, и сотрудники. Была представлена вся территория с разными функционалами. Были и те, которые во фронте работают и вспомогательные службы. Вот они, наконец-то, встретились – те люди, которые вершат целиком весь этот процесс обслуживания клиентов. И они могли увидеть, кто на кого влияет, т.е. кто кому помогает в его работе, потому что ценность нашей компании в отлаженных между собой связях. Чтобы каждый понимал, что делает другой, и поэтому он будет относиться к нему гораздо лучше и внимательнее. И в итоге мы будем относиться лучше к клиентам. Вот у нас прошло мероприятие «форум драйверов перемен» и, пользуясь случаем, хотел бы поблагодарить ту площадку, которая нас приняла – это было "Красноярское Загорье", где мы проводили это мероприятие и где был создан фон драйва с жаждой перемен, где мы пытались дать людям несколько важных идей и важных принципов. Ну, стоит, наверно, перейти к самому мероприятию.

Михаил Варыгин: Да, что конкретно там происходило?

Максим Дробушевский: Во-первых, это был достаточно насыщенные несколько дней. Три полных рабочих дня и были по полдня – день заезда и день отъезда. И каждый из них был насыщен мероприятиями и максимально подобран именно для основной цели – дать возможность людям проявить себя, профессионально самореализоваться. Так, чтобы эта самореализация была практична для банка, чтобы были выработаны конкретно какие-то предложения, которые банк будет внедрять в дальнейшем. Были своего рода и развивающие мероприятия, где люди сходились и занимались выработкой и проработкой предложения.

Михаил Варыгин: тот самый коллективный IQ?

Максим Дробушевский: Тот самый коллективный IQ, который давал тот результат. Если немножко описать. У нас все было нестандартно и, наверно, нетрадиционно, для нас, по крайней мере, непривычно. Все начиналось с утра. Утро тоже было непривычным. Утро начиналось в лучших традициях – с зарядки, которая также была весьма нетрадиционной. У нас были приглашены специалисты по старославянскому оздоровительному комплексу, где люди также знакомились с этими новыми для них качествами и направлениями, получали заряд бодрости духа на грядущий день. Потом большая часть – 2/3 дня – была производственная часть, которая сочетала в себе несколько элементов: небольшой лекционный материал – на развитие и расширение кругозора, затрагивалась теме латерального мышления – как с ним работать; потом уходили сотрудники на мастер-классы, т.е. увеличивалось число групп, уменьшалось число людей каждой группе. Они проходили мастер-класс по нескольким темам, потом эти группы и мастер-классы еще дробились и проходила выработка тех самых идей, которые в обратном порядке каждый день собирались, и результатом каждого дня было более ли менее проработки и предложения для усовершенствования деятельности Сбербанка. И в итоге за 3 дня через групповую динамику было проведено обсуждение порядка четырехсот идей, четырехсот предложений, восемь из которых найдут свое практическое применение. То есть они на каждом этапе отрабатывались, дорабатывались, конкретизировались. Вот это разложение людей на группы, и передача туда задач, позволяло очень много идей прокачать, выработать лучшее, то, что людей именно беспокоит. И тот материал, который был у них в мастер-классах, позволял по-другому взглянуть на проблему, и свои новополученные знания вложить в эти самые идеи, и предложить способы их реализации У этого стандарта есть свое название – «Work shop». Вот такой вот формат, может быть, не совсем традиционный позволил отобрать лучшие зерна. Эта была рабочая составляющая. Для того, чтобы содействовать большему раскрепощению сознания, повышению творческого их взгляда на те проблемы, с которыми сталкиваются, мы еще проводили ряд вспомогательных мероприятий, которые способствовали этому. У нас было несколько таких тем. У нас была, к примеру, видеоконференция с Архангельским, где он нам рассказывал о тайм-менеджменте – опять же мы используем передовые методы и способы достучаться до лучших специалистов, использовали ее. И вот у нас в течение двух с лишним часов шел мастер-класс Архангельского на тему само-тайм-менеджмента – как его грамотно реализовать.

Что еще у нас было: у нас начиналось с нестандартного проявления. Презентация участников форума в не стандартной форме. Форма была заимствована у Японцев, называется «печа-куча» или «печа-куча» - все по-разному называют. Формат зародился в Японии, сейчас уже целый чемпионат по этому проводят. В двадцать слайдов за двадцать секунд , то есть за 6,6 секунды презентовать любую идею. И вот мы взяли за основу и дали нашим сотрудникам этот инструмент, и позволили им себя реализовать, то есть это тоже не стандартная форма подачи материала. Считается, что именно в этом режиме за это время и за эти слайды используя меньше текста, больше образов и можно раскрыть любую тему. То, что мы смотрели из мирового опыта, раскрывались разные темы. Например, почему хочу стать дантистом, либо - как хорошо жить на Марсе, или - как трудно быть Богом и так далее.

Михаил Варыгин: У ваших ребят это получилось?

Максим Дробушевский: Да, у нас были очень удачные опыты, на наш взгляд. Особенно, зная, что это в первый раз они пробуют, честь и хвала им. Большинство было очень удачных, безусловно, были и лучшие. Поэтому в этом формате они пытались рассказать, даже не то чтобы презентовать, а показать то, что их беспокоит. Необязательно было писать - я такой- то такой -то, либо мы такие-то такие-то. Людей беспокоит тема перемен, как раз-таки профессиональная, обслуживание клиентов и так далее, как они себе видят эту проблему и как бы они ее возможно решали, то есть донести до людей такую вот идею. Поэтому даже с самого начала мы и взяли такой вот нестандартный подход, даже просто показать, что тебя беспокоит. Мы устраивали своего рода закрытые кинопросмотры с обсуждением фильма, который подходил в нашу специфику, в таком виде показанные плюсы и минусы командной работы, все это в такой личной коллективной трейлерской атмосфере. Мы коллективно собрались в кинозале и его обсуждали - кто какие уроки вынес . Это тоже на наш взгляд нестандартная форма для сотрудников - их собирать и такие вещи делать. При этом не разбирать какие-то рабочие кейсы, а взять художественный фильм. Просто, на мой взгляд, мы его очень удачно выбрали, который по откликам многих зацепил и мы это дело попробовали использовать.

Михаил Варыгин: Значит, кто-то увидел себя.

Максим Дробушевский: Да, кто-то увидел себя. Мы попробовали себя в разных ролях - кто-то вроде ведущего, кто-то в роли обсуждаемого, модератора, там для всех это была необычная форма. Помимо самого контента и самой формы - это тоже способствовало восприятию тех посылов, которые мы хотели заложить. То есть это перемены, необходимость меняться, необходимость четко слышать и слушать, быть внимательным к деталям и все вокруг этого. У нас был мини-корпоративный чемпионат по игре "Что? Где? Когда?". По нашему специальному приглашению, пользуясь случаем хотел их поблагодарить, к нам приехал один из самых активных участников движения "Что? Где? Когда?" - член правления, двукратный обладатель хрустальной совы Александр Робин. Он провел эту игру с вопросами, которые были специально отобраны знатоками и сделаны специально под наше мероприятие. Самыми именитыми знатоками - это Александр Друзь.

Михаил Варыгин: Их самих не было?

Максим Дробушевкий: Нет, их самих не было, то есть были специально сконфигурированы вопросы,подобраны под нашу специфику от этих знатоков. Они использовали свои архивы, подбирали для нас вопросы и нам позволили на них отвечать. Поэтому получилось Сбербанк против команды знатоков, в итоге Сбербанк выиграл со счетом 6:5.

МихаилВарыгин: Такая классическая красивая победа.

Максим Дробушевский: Да, такая классическая красивая победа - и это тоже способствовало тому, что люди попробовали себя. Сначала шел диалог с залом, где были заданы несколько вопросов, из которых несколько были очень близкие к таким даже неправильным. На первом этапе не было правильных ответов - это то, как ты мыслишь, как ты можешь представить ситуацию. Нам привезли специальный волчок, тот самый волчок, который крутится, поэтому все было аутентично. Они провели не большой отбор, и потом эта команда из шести человек наших знатоков сыграли со знатоками профессиональными.

Михаил Варыгин: А сейчас вы помните, навскидку, кто попал в эти шесть игроков по должностям, по регионам ?

МаксимДробушевский: Да, регионы все были, достаточно разношерстно. У нас был и город Красноярск, Зеленогорск и Абакан был.

Михаил Варыгин: То есть это говорит о том, что талантливые люди есть везде.

Максим Дробушевский: Да, да безусловно, уровень людей - это сотрудники, начальники, линейные начальники - это как раз то самое звено, больше даже тех самых сотрудников, которые вершат эти самые перемены, которые находятся у нас ближе к земле, ближе к пониманию того, что надо меняться, и они больше проявляют интерес к этим переменам, поэтому более представлены все. При условии, что у нас изначально были все территории, все должности были представлены на форуме. Поэтому было и такое: вот у нас мероприятие и все это было у нас упаковано в три дня, он начинался у нас в 7:40 с зарядки и кончался в 23:00 -24:00 Был у нас корпоративный чемпионат по игре "Что?Где?Когда?" , был у нас фильм, был у нас Глеб Архангельский, были у нас вот эти презентации вот в этой нестандартной форме. Поэтому мы постарались совместить рабочую атмосферу с раскрепощением, но тоже направленным на вырабатывание у людей каких-то новых ноток, новых предложений и там же мы собирали дополнительно предложения такие более мелкие, менее масштабные, чем в рамках «воркшопа». Вырабатывались, так называемые предложения, либо инновации. Порядка 150 человек участвовало в этом форуме. Было подано в 3 раза больше заявлений, чем всем нашим Восточно -Сибирским банком за неделю обычно подается. У нас тоже есть такая процедура ,что сидя на месте видишь проблему, подай сигнал, дай предложение, зарегистрировал это в автоматизированной системе, и эти изменения будут вершится. Так вот подобных предложений динамика была такова ,что условия, которые позволили им генерировать колоссальное число этих предложений и их подать.

Михаил Варыгин: Натолкнуло руководство, в части размышления, с целью продолжения подобных мероприятий.

Максим Дробушевкий: Да, вы абсолютно правы. Результаты нас, как руководство банка, порадовали, результаты оправдались. Это впервые, по оценкам тех, с кем мы контактировали на нашей территории, никто не делал такого масштабного мероприятия. И, как оказалось, в системе банка никто подобного мероприятия не делал. Мы здесь выступили новаторами, передовиками к сотрудникам, которые способны повлиять на перемены. Наша задача, как у толкового скульптора, - убрать все лишнее, не мешать, убрать барьеры, которые мешают людям вершить все то, что они и так в принципе готовы.

МихаилВарыгин: Еще вопрос есть у меня, вы сказали, было сформулировано 400 предложений , 8 идей уже было взято в работу ,с одной стороны, вроде немного, с другой - самые животрепещущие идеи, которые, как вы сказали, прошли во всех группах проверку , как я понимаю, на роли было это все разбито ,а вот были какие-то опасения, что вот Сбербанк бился –бился, а тут раз и все, оказывается, ларчик проще открывается - что-то было такое?

Максим Дробушевский: Я думаю, что они все таким ларцом или ларчиком являются, потому что раз ничего раньше не было сделано в той части и это то, что актуально, то значит это именно то, что нам не хватает. Там темы касались внутренней среды, повышения качества внутренней коммуникации, некоторые нестандартные способы улучшения работы с внешней средой, с клиентами. Немного другой акцент, как нам делать продажи, как нам развивать сотрудников, как к ним вообще относится. То есть люди и о себе, как бы им дальше виделось вот это отношение, как к внутренним клиентам, за счет которого они будут способны переложить отношения на внешних клиентов, так и непосредственно технические моменты, то есть как там золотые продажи, как мы можем добиться того уровня продаж, которого мы бы хотели. Через позитивное отношение с клиентом преимущественно.

МихаилВарыгин: 8 идей в работе, а 392? Что они в мусорном ведре, или они отложены на доработку?

Максим Дробушевский: У нас ничего в мусорном ведре не бывает, зачастую складывается как, я чуть-чуть отойду от ответа на этот вопрос, бывают идеи своевременные и опережающие. Мы с этим тоже столкнулись, когда идеи поданные год назад, не были восприняты адекватно, мы как то посмотрели на них вроде нормально, а теперь мы достали их оттуда и поняли, вау, какая классная штука, почему же мы ее раньше не реализовали. То есть всему свое время, поэтому тот пул сохранился. Они возможно где-то дублировались, то есть эти восемь - рафинированные, выбранные лучшие, то есть они помогают нам сфокусироваться, достичь какого-то большего результата за счет вот этих реализаций. Поэтому они, конечно, никуда не выкинуты, они у нас хранятся, это масса таких флепчартов. На бумаги они вот это дегенерировали, а восемь - они, естественно, в электронный вид возлагались. И теперь у нас сейчас идет работа по этим восьми для того, чтобы их реализовать, потому что идея плохая, если нереализованная, поэтому мы сейчас занимаемся как раз их внедрением .

Михаил Варыгин: А у этих идей есть конкретные прародители, или все-таки как раз тот самый итог коллективного разума?

Максим Дробушевский: Безусловно, установить родителя немножко сложно , потому что, вы абсолютно правы, это все рождалось в ходе многочисленных делений на группы, восхождений опять в группы ,там люди где- то защищали свои идеи. Конечно есть те, кто их предложил изначально , они же вызвались их внедрять. Мы их локализовали этой идеей и дали этим же самым людям возглавлять те самые рабочие группы по их внедрению.

Михаил Варыгин: Это не из разряда инициатива наказуема?

Максим Дробушевский: Нет, мы стараемся избегать такого подхода. Мы им предложили быть лидером внесения этих изменений.

Михаил Варыгин: Ну, это понятно, я с юмором и спросил.

Максим Дробушевский: Безусловно, когда идея от самого себя, ты за нее и грызешься , и готов ее отстаивать на всех уровнях.

Михаил Варыгин: Одно дело, когда на словах объясняешь, а другое дело, когда показал - вот так.

Максим Дробушевский: Вот именно так я ее понял, и именно так я ее сделал. А не так, что я вот рассказал одно, а внедрили и она не такой эффект дала, потому что меня не поняли. Как раз для того, чтобы дать возможность себя сотрудникам реализовать. Дать им возможность почувствовать себя в роли небольшого руководителя, позволить им повзаимодействовать с реальными службами - это для них тоже своего рода экзамен, определенная возможность повысить свои навыки,свою рыночную капитализацию, и реализовать задуманное. На мой взгляд, ничего так не мотивирует, как реализовать то, что сам задумал. Именно поэтому и сделали это предложение сотрудникам и согласились. Поэтому тоже один из таких не традиционных элементов, когда выдвинутая идея находит своего владельца, по его внедрению в нем же самом. Мы создаем условия, просто максимально благоприятствующие этому, убирая все барьеры ,которые препятствуют им это воплотить. И это будет как обучение в реальных условиях. Это и тема проектного менеджмента в определенных условиях, чтобы группа сформировалась из разных служб, и они это внедряют и возможность поруководить. Команду они формируют сами , то есть из тех, кто был на форуме, или того, кого они привлекают . Это как в реальных условиях - дать им возможность быть полезными банку .

Михаил Варыгин: Это замечательно, потому что руководство получило инициативных людей, с замечательными идеями, а эти люди получили карт-бланш от руководства в плане решения проблемы, убрали все административные барьеры. Теперь уже не на что ссылаться, теперь будь добр прояви себя.

Максим Дробушевский: Безусловно ,мы и хотим этим самым показать остальным сотрудникам, что нет ничего невозможного ,все ваши те или иные идеи могут быть внедрены, в том числе, и самими ими же. Вопрос о том, что я только сказал идею, пусть найдется тот, кто ее воплотит. Но никто за нее так грызться не будет, не будет ее так холить и лелеять, как прародитель.

Михаил Варыгин: В этой связи, конечному потребителю, не стоит удивляться, что в разных отделениях Сбербанка, пока идет этот эксперимент, немножко по разному будут их обслуживать, и решаться те или иные проблемы?

Максим Дробушевкий: Не думаю, что это так скажется. В данный момент идет их доработка для того, чтобы могли их внедрять. Потом, как любое другое дело будут внедряться через систему зоны комфортных ошибок, некого пилота, эксперимента и будет доработан и потом уже будет внедряться на всю систему. У нас как раз задача обеспечить единые высокие стандарты на всей территории. Отсутствие неких стандартов и приковывает внимание: приходит и говорит - меня там хорошо обслужили, здесь почему-то плохо. Вроде Сбербанк - все одинаковое, и даже люди очень похожи. Все равно что-то не так, там меня за 5 мин обслужили, а здесь за 15. Вот у нас и задача, чтобы везде было за 5 минут. За 5 минут и на 5.

Михаил Варыгин: Подводя итоги сегодняшней беседы, сам собой напрашивается вопрос, что дальше? В плане идей понятно -их надо теперь реализовывать, в плане подобных мероприятий - что у вас на очереди или вы секретов не раскрываете?

Максим Дробушевский: Какие у нас могут быть секреты? Мы организация вполне открытая, как для наших клиентов, так и для сотрудников. Безусловно, мы понимаем, что не меняться невозможно. И так же не возможно не использовать те методы, которые мы применили. Поэтому события нового формата будут - они будут новыми и будут еще лучше, чем те, что мы проводили. Только так мы сделаем себя лучше и мир чище.

Михаил Варыгин: То есть кому- кому, а сотрудникам сбербанка на скучную однотонную жизнь жаловаться не приходится?

Максим Дробушевский: Думаю, что нет. В эпоху перемен может быть работа сложная , но очень интересная.

Михаил Варыгин: Я думаю, что о многом мы успели побеседовать. Спасибо большое. С нетерпением ждем вас здесь, чтобы вы нам рассказали об очередном мероприятии и ждем тех самых изменений уже непосредственно в офисах Сбербанка.

Максим Дробушевский: Да, безусловно. Спасибо большое.